Stratégies éprouvées pour la croissance par la pertinence

Les entreprises d’aujourd’hui doivent adopter une vision plus large qui leur permet de voir comment les clients vivent et de s’adapter à leurs besoins et priorités en constante évolution. C’est ce que nous appelons l’orientation vie.

Une approche orientée vers la vie est fondée sur la compréhension que les gens sont multidimensionnels et qu’ils ont leur propre complexité. Il s’agit de prendre le pouls des forces externes qui ont une incidence sur la vie moderne (qu’elles soient économiques, sociales, culturelles ou autres) et de trouver des façons de réagir qui créent de la valeur pour tous. Les entreprises qui ont des stratégies orientées vers la vie sont prêtes à apporter des changements audacieux et créatifs au cœur de leurs activités, qu’il s’agisse de bouleverser les modèles d’affaires et les opérations internes ou de réinventer leur perception de l’identité de leurs clients.

Nos recherches ont révélé que les entreprises orientées vers la vie sont les mieux placées pour maintenir leur pertinence et prospérer. Elles sont trois fois plus susceptibles de surpasser leurs pairs sur le plan de la rapidité de mise en marché et près de cinq fois plus susceptibles de les surpasser sur le plan de la valeur cumulative pour les clients.

Elles sont également positionnées pour passer au premier rang dans la course à la croissance : Notre analyse de modélisation prédit que les entreprises qui sont à l’avant-garde de l’orientation vie dépasseront de neuf points de pourcentage le taux de croissance de leurs pairs en retard chaque année. Pour une entreprise de 10 G$ US, cela pourrait signifier une différence de 4 G$ US en nouveaux revenus annuels sur cinq ans, ou une diminution de 1 G$ US au cours de la même période.

Grâce à l’analyse, nous avons identifié cinq façons distinctes et empiriquement éprouvées par les entreprises qui adoptent l’approche axée sur la vie d’atteindre une croissance dans ces temps incertains. Chacune de ces stratégies peut être utilisée seule, mais a des effets cumulatifs si elle combinée aux autres.

STRATÉGIE 1 : ACQUÉRIR UNE COMPRÉHENSION PROFONDE DES GENS

STRATÉGIE 2 : ÉLARGIR SON CANEVAS POUR CRÉER DE LA VALEUR

STRATÉGIE 3 : TRANSCENDER DE FAÇON CRÉATIVE LES NORMES DE L’INDUSTRIE

STRATÉGIE 4 : CONCEVOIR UN CONTINUUM D’EXPÉRIENCES DÉLICIEUSES

STRATÉGIE 5 : CRÉER UNE FLUIDITÉ D’OPÉRATIONS DANS TOUTES LES FONCTIONS

Plutôt que de s’appuyer sur des idées unidimensionnelles pour définir la clientèle, l’approche axée sur la vie exige de les voir sous un nouvel angle. En simplifiant à outrance les gens et en ignorant les complexités qui les façonnent, on laisse des possibilités de création de valeur sur la table.

Une combinaison d’intelligence humaine et machine nous permet de comprendre plus profondément que jamais l’interaction entre ces rôles et ces forces. Grâce à l’intelligence artificielle, à l’analyse, à l’ethnographie, à la prévision des tendances et à des recherches qualitatives et quantitatives approfondies, les dirigeants sont en mesure de créer des segments de clientèle plus dynamiques et plus expressifs qui peuvent évoluer au même rythme que leurs clients. Cette vue dynamique leur permet de repérer des occasions de croissance proactives.

Les entreprises se définissent souvent en fonction de leur industrie, en établissant des comparaisons avec leurs pairs qui poursuivent des objectifs semblables ou en étant fières d’être qualifiées de « chefs de file de l’industrie ». Mais il serait peut-être temps de repenser les limites de l’industrie.

Les capacités du renseignement s’élargissent, ce qui permet aux innovateurs de trouver des façons créatives d’appliquer la technologie et les talents pour résoudre de nouveaux problèmes. Pendant ce temps, les clients ne voient pas les secteurs de l’industrie de la même façon que les entreprises, et ils donnent de plus en plus aux marques la permission de jouer des rôles différents dans leur vie. Prenons l’exemple des applications de covoiturage qui sont passées du rapprochement des gens avec les voitures au rapprochement avec les scooters, les motos, les bicyclettes, les services de livraison de nourriture et de produits et plus encore. Ils se considéraient comme une concurrence non seulement pour les taxis, mais aussi pour le transport de personnes et de marchandises d’un point à l’autre.

En établissant un lien entre leur compréhension approfondie de la vie des clients et de nouvelles utilisations potentielles pour les talents et la technologie, les entreprises peuvent s’étendre au-delà des frontières de leur industrie traditionnelle et dans un écosystème plus vaste pour répondre aux besoins des gens. Il ne s’agit pas seulement d’une mise à jour de la technologie; il s’agit d’un changement de mentalité complet, qui amène la créativité dans la salle du conseil d’administration pour saisir les occasions de création de valeur, de croissance et de pertinence dans le processus.

La technologie est souvent présentée comme un moyen de faciliter les choses, mais à mesure que de nouveaux outils, de nouvelles plateformes et de nouvelles fonctionnalités prolifèrent, et que les frontières entre le monde physique et le monde numérique s’estompent, cela rend en fait l’expérience des clients plus difficile. Les entreprises ajoutent des technologies qui servent un silo particulier, comme le marketing ou les ventes, mais ne tiennent pas compte des liens entre ces fonctions. Cela simplifie l’expérience de l’utilisateur sans atteindre l’utilité promise par la technologie. C’est ce que nous appelons une « taxe sur la complexité ».

Une approche orientée vers la vie vise à éliminer l’impôt sur la complexité en concevant des interactions simples, mais significatives dans un continuum d’expériences unifiées. Pour y parvenir, toutes les fonctions destinées aux clients (y compris les produits, le marketing, le commerce, les ventes et le service) doivent être connectées sur une seule plateforme de données et d’expérience. La portée complète de l’expérience client doit être examinée avec soin de manière à comprendre les besoins des clients et à y répondre en temps réel, mais aussi à tirer des leçons concrètes de ces engagements.

Certains dirigeants se demandent peut-être ce qui a nui le plus à leur entreprise : des processus insolubles ou une culture trop rigide? Quoi qu’il en soit, la rigidité qui en résulte imprègne tout ce que fait l’entreprise, et il est notoirement difficile de la déloger. En fait, elle est de plus en plus insoluble : 88 % des cadres nous ont dit que leur organisation était devenue plus réticente à prendre des risques à la suite de la pandémie.

Les entreprises peuvent combattre cette inertie et renouveler l’énergie organisationnelle en se repliant sur elles-mêmes et en reconfigurant les opérations pour en assurer la souplesse et la fluidité. Une approche orientée vers la vie vise à mieux comprendre les besoins des gens, pas seulement les clients, mais aussi les talents internes d’une entreprise. L’automatisation peut simplifier les tâches de routine afin de libérer des équipes talentueuses pour un travail plus complexe et centré sur l’être humain. L’unification des systèmes et des plateformes de flux de travail et l’intégration d’une conception organisationnelle agile peuvent créer les efficiences nécessaires pour stimuler la productivité et la rentabilité. Et l’élimination des silos peut libérer la communication et la créativité qui stimulent l’innovation.