Réinventer l'entreprise totalement : la nouvelle frontière de la performance

En bref

• La plupart des grandes entreprises se transforment à un rythme rapide.
  
  
• Une minorité d'entres elles transforment leur secteur et y imposent un nouvel impératif stratégique, centré sur un noyau numérique.
  
  
• Baptisées les « Reinventors », elles augmentent leurs revenus de 10 %, réduisent leurs coûts de 13 % et améliorent leur résultat net de 17 %.

Êtes-vous un "Reinventor", un "Transformer" ou un "optimizer" ?

Un nombre restreint mais croissant d'entreprises sont des "Reinventors", créant une nouvelle frontière de performance.

Seules 8 % des entreprises ("reinventors") adoptent une stratégie de réinvention complète. Elles bénéficient notamment d'une meilleure situation financière, d'une innovation de rupture permanente, d'une plus grande résistance aux perturbations et d'une capacité accrue à créer de la valeur pour leurs parties prenantes.

La plupart des entreprises - 86 % - sont des "Transformers". Elles transforment certaines parties de leur activité plutôt que l'ensemble et traitent la transformation comme un programme fini plutôt que comme un processus continu.

6 % des entreprises sont des "Optimizers" : elles se concentrent sur des transformations limitées par leur portée et leur ambition. La technologie n'est pas un catalyseur important de leurs transformations.

Pour en savoir plus sur ce qui a inspiré ces entreprises, téléchargez le résumé.

Réinventer l'entreprise totalement

C'est une force qui unit les dirigeants et toutes les fonctions et domaines de l'entreprise.

La réinvention totale de l'entreprise établit une nouvelle frontière de performance, principalement applicable aux secteurs opérationnels. Elle se concentre sur une base numérique solide, stimule la croissance et optimise les opérations grâce à six caractéristiques :

1. La réinvention est la stratégie

La réinvention totale de l’entreprise part du postulat suivant : toutes les entreprises doivent se réinventer dans leurs moindres aspects, et les indicateurs d’aujourd’hui ne reflètent pas tous les possibles qui s’offrent à une entreprise axée sur les technologies.

Les transformations accélérées par les changements ont révélé des lacunes dans les fondations numériques des entreprises dès le début de la pandémie. Certaines d'entres elles ont amélioré leur capacité à se connecter numériquement avec les consommateurs, puis ont constaté que l'absence d'ERP basé sur le Cloud ne leur permettait pas d'ajuster les paiements, de connecter les chaînes d'approvisionnement et d'honorer les bons de commande.

Nous avons vu de nombreuses entreprises procéder à une migration accélérée de leur ERP vers le Cloud. La réinvention totale de l'entreprise en tant que stratégie est une étape naturelle pour atteindre des niveaux de performance plus élevés.

En adoptant les six caractéristiques clés des "Reinventors", les entreprises tireront également les leçons de ces trois dernières années de transformations.

2. Le digital : une des principales source d’avantage concurrentiel

En acceptant que toute entreprise est une entreprise numérique, la technologie devient l'avantage concurrentiel clé qui permet de créer des expériences exceptionnelles, des innovations de rupture et ouvre de nouvelles possibilités de croissance et d'optimisation des opérations.

La mise en place d’un noyau digital fiable est indispensable : elle répond à tous les besoins stratégiques de l’entreprise et sert de base à leur réinvention.

Si de nombreux dirigeants reconnaissent le rôle critique de la technologie dans la réinvention, seuls les "Reinventors" l'utilisent de cette manière. Selon notre enquête, 39 % des "Reinventors" affirment que la technologie est un facteur important de réinvention, alors que seuls 21 % des "Transformers" et 3 % des "Optimizers" sont de cet avis.

Reinventors capitalize on their digital core investments

Siam Commercial Bank (SCB) a développé l'infrastructure et les capacités technologiques nécessaires pour transformer SCB en une banque digitale. SCB a remplacé les applications existantes, migré vers un nouveau lac de données basé sur Cloud et créé une usine numérique pour développer l'application de la banque et de nouveaux produits numériques. Cela a permis d'augmenter le nombre d'utilisateurs d'applications numériques à plus de 13 millions en 2022, contre 2,5 millions avant le programme de transformation.

La prochaine phase de la stratégie de réinvention de SCB est devenir un "fintech business group", une entreprise technologique offrant des services axés sur le client, comme les services bancaires. Restructurée en une nouvelle entité, SCBx vise à tirer parti de sa base de clients pour atteindre 200M de personnes, en investissant dans la blockchain, le métavers et le Web 3.0.

3. La réinvention dépasse les standards du marché

Jusqu’ici, pour évaluer leur potentiel de transformation, bon nombre d’entreprises comparaient leurs performances à celles de leurs pairs, en ciblant les bonnes pratiques dans leur secteur. Lorsque les performances sont insuffisantes, ces indicateurs peuvent démontrer que des changements sont nécessaires. Ils peuvent aussi limiter l’ambition des dirigeants, car ils ne reflètent pas tout le potentiel lié aux technologies et aux nouvelles méthodes de travail.

Compte tenu de la vitesse à laquelle la technologie et les habitudes des consommateurs évoluent, ce qui est considéré comme le meilleur aujourd'hui peut être dépassé demain. Selon notre analyse, l'écart entre les entreprises les plus performantes et la moyenne en matière de dividendes des actionnaires s'est réduit de 15 points de pourcentage entre 2011 et 2022.

La mention du terme "meilleures pratiques" dans les rapports sur les résultats des 2000 premières entreprises mondiales a chuté de 24 % depuis le premier trimestre 2020. Plus de la moitié (55 %) des dirigeants interrogés restent concentrés sur l'adoption des meilleures pratiques dans leur secteur et pensent que c'est le maximum qu'ils peuvent viser.

4. Au cœur de la stratégie : la stratégie RH et les talents

De nombreux facteurs humains peuvent compromettre les stratégies de réinvention : un manque de volonté culturelle de changement, les capacités et l'alignement du leadership, et les silos fonctionnels. Cependant, plus les personnes sont impliquées dans la réinvention, plus ces obstacles ont de chances d'être surmontés.

Toute transformation réussie implique d'abord l'équipe dirigeante qui doit emporter l’adhésion de l'organisation toute entière, pour conduire le changement

Les "Reinventors" considèrent la gestion du changement comme une compétence essentielle. Depuis l'incarnation du changement par l’équipe dirigeante jusqu’aux premières lignes, les collaborateurs de tous les niveaux suivent ainsi un parcours d’apprentissage continu, synonyme de réinvention réussie.

Construire un quotient technologique (QT) à l'échelle de l'entreprise

Le QT est la façon dont nous construisons et démontrons notre compréhension des technologies transformatrices et la façon dont elles tiennent les promesses de la technologie et de l'ingéniosité humaine. Les employés à tous les niveaux devront développer un QT pour mener à bien la réinvention.

La série d'apprentissage QT d'Accenture est un moyen simple et efficace de s'assurer que chaque membre de l'équipe apprend à connaître la technologie, comment elle est appliquée, pourquoi elle est importante et comment elle fonctionne avec d'autres technologies.

5. La réinvention est décloisonnée et abolit les silos organisationnels

Pour atteindre l'échelle globale de la RTE, les entreprises doivent relier les personnes, les processus et les données dans toute l'entreprise et au-delà, créant ainsi une organisation sans frontières.

La création de capacités à la frontière de la performance nécessite une approche à l'échelle de l'entreprise qui transcende les unités et les fonctions commerciales. P. ex., les entreprises de biens de consommation et de vente au détail qui cherchent à développer des capacités ont besoin d'une approche de bout en bout qui ait un impact sur l'ensemble de l'organisation.

Les "Reinventors" renforcent les liens au sein de leur organisation

Changer le modèle d'exploitation signifie changer la façon de travailler. L'adoption de principes agiles responsabilise les employés et permet des méthodes de travail transversales. Le passage à des équipes pluridisciplinaires incite les gens à assumer des rôles qui combinent des tâches autrefois accomplies par deux ou plusieurs personnes.

L'absence de frontières ne signifie pas l'absence de contrôles. Ceux qui adoptent la réinvention reconnaissent la nécessité d'un "bureau de la transformation" qui fixe le calendrier et suit les progrès, en élaborant un plan entièrement intégré avec des projections financières, des indicateurs de performance clairs et des objectifs pour chaque axe de travail. Le bureau agit comme une source unique de vérité pour l'ensemble de l'organisation.

6. La réinvention est un processus continu

Les transformations sont généralement séquentielles et limitées dans le temps. La réinvention, en revanche, est aussi dynamique que l'évolution du paysage technologique et du marché. Elle exige à la fois une rapidité d'exécution et une approche du changement continu qui privilégie le progrès à la perfection. Plus la valeur est libérée tôt, plus vite elle peut être investie dans de nouvelles initiatives qui repoussent les limites de la performance.

Il est essentiel que les entreprises se concentrent sur les initiatives qui ont le plus d'impact. Les entreprises doivent redéfinir leurs priorités, en arrêtant au bon moment les initiatives qui n'apportent pas de valeur ajoutée, tout en réapprovisionnant régulièrement leur pipeline avec de nouvelles initiatives.

Les "Reinventors" s'appuient sur la puissance de leurs partenaires de l'écosystème

Les partenariats apportent des ressources, des actifs, des idées et des compétences qui accélèrent le processus et soutiennent une transformation accélérée. Ils facilitent l'investissement nécessaire à la réinvention grâce à des accords de partage des bénéfices. Ils contribuent également à renforcer la capacité de réinvention continue : 69 % des entreprises qui adoptent des stratégies de réinvention déclarent que le fait d'avoir un partenaire pour les aider à sélectionner et à élaborer des solutions et des plates-formes est important pour réussir.

Verizon, par exemple, a établi des partenariats solides tout au long de sa chaîne de valeur pour créer un écosystème qui soutient le développement de l'économie de la 5G. Les fabricants aident le réseau de Verizon à prendre en charge tous les appareils.

Les fournisseurs de services Cloud et les intégrateurs ont participé au développement de l'écosystème mobile de pointe (MEC) de Verizon. Les clients testent de nouveaux cas d'utilisation. Les partenaires aident Verizon. Verizon et Meta tirent parti de leurs capacités pour construire ensemble les fondations du métavers, avec l'infrastructure MEC pour créer des expériences de réalité étendue.

La réinvention totale de l'entreprise libère de la valeur à un rythme accéléré

La réinvention totale de l'entreprise offre des avantages économiques évidents. Par rapport aux "Transformers", les "Reinventors" affirment obtenir une plus forte croissance du chiffre d'affaires, une réduction des coûts et des améliorations du résultat net.

Mais les "Reinventors" génèrent plus qu'une valeur financière : ils gèrent beaucoup plus activement et obtiennent des résultats non financiers, générant ainsi une "valeur à 360°". Cela signifie qu'il faut aller au-delà des résultats financiers à court terme pour comprendre ce qui génère une valeur durable à long terme dans un monde où les individus sont plus disposés que jamais à choisir l'entreprise avec laquelle ils s'engagent.

Les "Reinventors" obtiennent de meilleurs résultats en réfléchissant à la manière dont leur réinvention leur permettra de s'engager auprès de leurs clients et de leurs employés, de produire des résultats plus durables et d'améliorer leur approche de l'innovation. Ils obtiennent aussi des résultats supérieurs de 11 % en innovation, de 11 % en « meilleurs résultats nets » pour les talents et de 7 % en inclusion et diversité.

Pour en savoir plus sur les "Reinventors", téléchargez l'infographie.

Devenir un "Reinventor" 

Ambition et stratégie :

1. Où en êtes-vous aujourd’hui : faites-vous partie des « Reinventors », des « Transformers » ou des « Optimizers » ?

2. Avez-vous défini un seuil de performance à atteindre pour votre entreprise, et où se situe-t-il par rapport aux meilleures performances de votre secteur et d’autres secteurs comparables ? Vous alignez-vous sur les leaders ou établissez-vous le nouveau standard ?

3. La réussite de vos programmes de transformation actuels relève-t-elle en premier lieu de la responsabilité de l’ensemble de l’équipe dirigeante ou des responsables de business units ou fonctions ? 

Le digital :

1. Comment évaluez-vous votre noyau digital ? Quel est son niveau de maturité et quelles sont ses lacunes connues ?

2. Vos décisions d’investissement dans les technologies tiennent-elles expressément compte de leur capacité à contribuer au développement durable et à générer une valeur à 360°, ou encore de leur éventuel impact négatif ?

Talent :

1. Le niveau d’expertise technologique des dirigeants leur permet-il de comprendre le potentiel de transformation et ce qu’il peut apporter à la réinvention ?

2. Disposez-vous de capacités dédiées à la gestion du changement afin de soutenir votre transformation continue ou les mettez-vous en place à chaque nouveau projet de transformation ?

3. Exploitez-vous les données pour évaluer votre transformation et utilisez-vous le même type d’évaluation pour tous les programmes ?

Initiatives de transformation en cours :

1. Les responsables de vos initiatives de transformation actuelles sont-ils à même d’articuler les changements dans toute l’entreprise et exploitent-ils des indicateurs interfonctionnels ?

2. Les dirigeants sont-ils en mesure d’expliquer la stratégie de partenariat applicable à tous les programmes de transformation, comment cette stratégie leur permet d’accélérer et de fiabiliser les résultats, et de quelle façon les partenaires s’intègrent dans la stratégie en matière de talents ?